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在過去的二十年中，很多行業(yè)的制造業(yè)公司廣泛認(rèn)識(shí)到，如果想要實(shí)現(xiàn)停機(jī)時(shí)間最小化和更高的盈利能力，提高維修的效率和效益是至關(guān)重要的。
杜邦公司提出的一份報(bào)告就顯示，平均有三分之一的維護(hù)費(fèi)用被浪費(fèi)在了不恰當(dāng)和不必要的行為上，這份報(bào)告指出："在當(dāng)前，維護(hù)費(fèi)用已經(jīng)成為工廠內(nèi)最大的單一可控支出。"對(duì)大部分公司來說，失敗的維護(hù)策略將導(dǎo)致計(jì)劃外停機(jī)的增加并顯著影響收入，這無疑是一個(gè)可怕的危機(jī)。盡管很多公司能夠理解建立有效維護(hù)流程的重要性，但他們對(duì)此還難以企及。
制造業(yè)試圖以建立合作伙伴和聯(lián)盟的方式來應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)。事實(shí)上，要想真正提高維護(hù)效率，企業(yè)內(nèi)部的工程部門、操作部門和維護(hù)部門必須像外部合作伙伴一樣，實(shí)現(xiàn)深度的整合。要達(dá)到這樣的整合水平，就要求公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡慕M織。
這種以流程為中心的組織的概念，是由麻省理工學(xué)院的Michael Hammer教授在其1996年出版的《超越再造》一書中首先提出的。Michael Hammer在這里指出，在大多數(shù)工業(yè)公司的傳統(tǒng)中，企業(yè)更注重考量對(duì)任務(wù)的執(zhí)行和效果，而不重視"端對(duì)端"流程的執(zhí)行和效果。由于過于關(guān)注獨(dú)立的部門而忽視宏觀的業(yè)務(wù)實(shí)踐，這些公司錯(cuò)失了簡(jiǎn)化整體流程、消除不必要步驟的機(jī)會(huì)。
今天距離Michael Hammer提出以流程為中心的變革理念已經(jīng)超過了16年，很多企業(yè)似乎仍然沒有準(zhǔn)備好進(jìn)行這樣的轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)在，Day & Zimmermann公司為這樣的企業(yè)指出了實(shí)施轉(zhuǎn)型及改善維護(hù)性能所必需的四個(gè)步驟。
1、審視你的維護(hù)流程
首先，一家公司必須清晰地了解自己的維護(hù)流程是什么樣的。這聽上去也許足夠簡(jiǎn)單，但事實(shí)上很多公司從未認(rèn)真剖析他們的維護(hù)流程，也并不清楚目標(biāo)是如何得到實(shí)現(xiàn)的。即使很多公司認(rèn)為他們已經(jīng)能夠認(rèn)識(shí)到自己的維護(hù)流程，并能從一些具體細(xì)節(jié)的改善中受益，但只是簡(jiǎn)單地在頭腦中理解流程，恐怕還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
通過對(duì)流程進(jìn)行可視化的呈現(xiàn)，可以清晰地看到問題存在于哪些地方。無論這些問題是交流上的瓶頸，還是沒有體現(xiàn)價(jià)值提升的行為，只有把流程明確地展現(xiàn)出來，這些問題才會(huì)得到更加明確的揭示。一旦問題是清晰可辨的，就更加容易得到消除。
2、從管理層迎接變革
要實(shí)現(xiàn)一個(gè)工作流程的真正轉(zhuǎn)變，公司內(nèi)從上到下的每個(gè)人都必須參與到這樣的變化中來，從管理層的領(lǐng)導(dǎo)者們一直到第一線的普通工作人員都是如此。事實(shí)上，這會(huì)帶來不小的挑戰(zhàn)，因?yàn)橐粋€(gè)以流程為中心的模式將沖擊到每一個(gè)層次的管理者?，F(xiàn)有的傳統(tǒng)機(jī)制傾向于將責(zé)任進(jìn)行明確的劃分，但現(xiàn)在則必須向一個(gè)更加具有流動(dòng)性的模式轉(zhuǎn)變。
經(jīng)理們?cè)僖膊粦?yīng)專注于對(duì)單一任務(wù)進(jìn)行管理，他們必須轉(zhuǎn)而關(guān)注整個(gè)流程的優(yōu)化和流暢。對(duì)于那些習(xí)慣了傳統(tǒng)做法的管理者來說，這無疑是一個(gè)劇烈的轉(zhuǎn)變。這也意味著如果一家公司希望切實(shí)實(shí)現(xiàn)以流程為中心的維護(hù)機(jī)制，就必須首先得到公司頂層管理者的堅(jiān)定支持。
3、授權(quán)給你的員工
一旦這種轉(zhuǎn)變得到了企業(yè)管理層的首肯，向下層員工的推進(jìn)就將變得更加容易。與經(jīng)理們相比，一線的工作人員花費(fèi)大量的時(shí)間專注于完成手頭的工作，他們完成一件工作任務(wù)后，轉(zhuǎn)而拾起下一件工作任務(wù)。而在一個(gè)以流程為中心的模式里，這些掌握專業(yè)技術(shù)的工人必須認(rèn)識(shí)到，他們是一個(gè)更具規(guī)模的工作流程的組成部分之一。
在這樣的模式中，工人們不再僅僅以職位來劃分層次，而將通過他們的專業(yè)能力共同推進(jìn)整個(gè)流程向前邁進(jìn)?；谪?zé)任感的提升，工人們可以被授權(quán)在自己的能力范圍內(nèi)進(jìn)行獨(dú)立決策，以使整個(gè)流程實(shí)現(xiàn)更好的效益。
4、沒有借口
將公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡慕M織，一個(gè)最大的障礙來自于公司員工傳統(tǒng)價(jià)值觀念和自我認(rèn)知將要面臨的轉(zhuǎn)變，這是一個(gè)人為的障礙。一旦確立了以關(guān)注流程效率為導(dǎo)向的方針，公司就應(yīng)該做到知人善用，任用最適合的員工到相應(yīng)的職位上。傳統(tǒng)的借口和阻力必須被排除在外。
由于有可能涉及到一些有保留的工作內(nèi)容，人們常常會(huì)表示："在這樣的領(lǐng)域，我們無法過于信任我們的合作伙伴。"如果你尋求的合作伙伴的確是最適合這項(xiàng)工作的，可以通過簽訂保密協(xié)議等方式來減少風(fēng)險(xiǎn)。類似地，一個(gè)公司往往還會(huì)表示："這項(xiàng)工作不能由小時(shí)工來承擔(dān)，而必須由全職職工來完成。"如果對(duì)全職職工的依賴實(shí)際上是一個(gè)不必要的環(huán)節(jié)，那么就應(yīng)該堅(jiān)持使用小時(shí)工來擔(dān)任這一崗位。
事實(shí)上，一旦公司明確將維護(hù)流程的有效管理作為最終目標(biāo)，這些借口也將迅速地消失。
結(jié)論
將傳統(tǒng)型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡慕M織，這樣的轉(zhuǎn)變不可能在一朝一夕之間完成。公司的發(fā)展變革需要時(shí)間，但一旦完成這樣的轉(zhuǎn)變，所實(shí)現(xiàn)的利益將會(huì)非常顯著。以流程為中心的維護(hù)模式，將確保實(shí)現(xiàn)更優(yōu)化的效率，同時(shí)還能減少計(jì)劃外停機(jī)的幾率。而當(dāng)公司的關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)為整體的維護(hù)流程，有技能的專業(yè)工人也可以基于自身的能力和經(jīng)驗(yàn)，在更大的空間內(nèi)掌握決策權(quán)，為整個(gè)流程的穩(wěn)健帶來益處。
在一個(gè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)趨緊的時(shí)期，制造企業(yè)再也不能將三分之一的維護(hù)成本白白浪費(fèi)。邁出變革的步伐，轉(zhuǎn)向以流程為中心的運(yùn)營方式正逢其時(shí)，只有經(jīng)歷了轉(zhuǎn)變，我們才能更深入地認(rèn)識(shí)到它帶來的成效。
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